Agilität 4.0 – Agilität ist keine Methode, sondern eine innere Haltung

Viele Annahmen und Aussagen ranken sich derzeit um „Agilität“. Der Begriff wird fast inflationär benutzt.

Ist Ihr Unternehmen auch schon agil? Allein Scrum zu nutzen, heißt noch nicht, agil zu sein – es geht darum, den wahren Nutzen von Agilität zu verstehen und ein agiles Verständnis aufzubauen.

Deshalb ist es wichtig, Agilität nicht mit der „Gießkanne“ über das gesamte Unternehmen auszuschütten, sondern ganz bewusst aus den Projektteams heraus, das Verständnis für agile Prozesse zu fördern.

Agilität zuerst in einem Projekt einzuführen und nicht in einer Abteilung hat einen einfachen Grund –

Ein Projekt ist ein Raum, in dem die Regeln der täglichen Arbeit vorübergehend ausgesetzt und durch die Regeln des Projekts ersetzt werden. Damit entsteht ein geschützter Raum, in dem experimentiert werden kann und der Fehler zulässt.

Das Bild zeigt die Zusammenhänge der Agilität in Projekten

Agilität 4.0 - sieben vernetzte Punkte

 

Es zeigt deutlich, dass Agilität eben mehr ist als nur Methoden. Daraus ist der Begriff Agilität 4.0 entstanden. Denn nur wenn alle Punkte sowie deren Vernetzung berücksichtigt werden ist ein Projekt bzw. Unternehmen agil.

Agile@Führung

Oftmals wird die Aussage getroffen, dass es in agilen Unternehmen keine Führungskräfte mehr braucht. Projektleiter wären damit auch überflüssig. In kleineren Unternehmen mag dieses sogar funktionieren.

In größeren Unternehmen ist ein Arbeiten ohne Führungskräfte nicht denkbar. Aber es braucht keine Hierarchie in der Führung. Führung sollte heute anders gelebt werde. Es braucht einen kooperativen Führungsstil.

Ein kooperativer Führungsstil konzentriert sich auf Gemeinsamkeiten statt auf Unterschiede. Mitarbeiter und Führungskräfte sind gemeinsam an der Ideenentwicklung beteiligt, arbeiten bei der Umsetzung der Projekte eng zusammen und achten darauf, dass sich ihre Kompetenzen ergänzen.

Hierbei sind Transparenz und gegenseitiger Vertrauen Voraussetzung. Die Entscheidungsfindung ist ein miteinander zwischen Team und der Führungskraft.

Typische Kennzeichen eines kooperativen Führungsstils

  • Kritik und neue Ideen von Mitarbeitern werden begrüßt
    • Ein angenehmes Klima offener Kommunikation ist vorhanden
    • Das Miteinander ist von gegenseitigem Respekt und Vertrauen bestimmt
    • Die Mitarbeiter sind aktiv in Entscheidungen einbezogen bzw. können selbst entscheiden
    • Selbstverantwortung und Selbstorganisation werden unterstützt
    • Teamarbeit wird gestärkt
    • Führungskräfte verzichten auf zwangsmäßige Anordnungen (Befehlsausführung)
    • Die Führungskraft ist Vorbild und gibt Orientierung.

Agile@Team

Die Projektmitarbeiter sind gefordert den kooperativen Führungsstil mitzutragen. Da die Projektmitarbeiter nicht mehr Befehlsempfänger sind, ist es wichtig, dass sie gelernt haben Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu leben.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die Kommunikation untereinander sowie aber auch außerhalb des Projektes. Dazu gehören das offene Feedback im Projektteam, genauso wie dem Kunden die richtigen Fragen zu stellen, damit der Nutzen für den Kunden realisiert wird.

Das Projektteam hat Spielregeln zu befolgen, welche es sich in der Regel selbst gegeben hat. Agilität ist nicht – wie viele glauben – wir machen was wir wollen und müssen nicht mehr planen und dokumentieren.

Das agile Manifest besagt:

Individuen und Interaktionen                             –                      mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software                                  –                      mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden                    –                      mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung                                –                      mehr als das Befolgen eines Plans

Dadurch das der zweite Teil der Aussage immer mit „mehr“ anfängt, wird klar, dass auch die Punkte der rechten Seite nicht zu vernachlässigen sind.

Für die agilen Teams bedeutet das, dass es Regelwerke und Prozesse gibt, an die sich das Team zu halten hat.

Agile@Denkweise

Auch bei der agilen Denkweise gibt es wieder das Zusammenspiel zwischen Führung und Team.

Zur agilen Denkweise gehört unter anderem, dass die Führungskraft die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter kennt und diese stärkt. Die Projektteammitglieder müssen im Gegenzug in der Lage sein, Selbstführung zu leben. Gegenseitige Achtsamkeit unterstützt das agile Denken und Handeln.

Die agile Denkweise fördert die agilen Werte wie Wertschätzung, Respekt, Transparenz und Offenheit.

Agile@Lernen

Agilität und Lernen gehören eng zusammen. Denn im Sinne der Agilität gehört experimentieren in der Sache aber auch ausprobieren des Verhaltens des Projektteams bzw. des einzelnen Mitglieds. dazu. Fehler dürfen gemacht werden. Sie sind sogar teilweise erwünscht, denn aus Fehlern zu lernen, heißt Erkenntnisfortschritt zu erlangen.

Diese Fehlertoleranz insbesondere in Projekten muss sich in vielen Unternehmen noch etablieren. Dieses ist nicht ganz einfach, da unser Schulsystem nicht fehlertolerant ist und Fehler in den meisten Fällen bestraft werden – und sei es „nur“ durch eine sechs auf dem Zeugnis.

Zum Lernen gehört auch die Weiterentwicklung jedes Projektteammitglieds. Dies gilt auf der einen Seite für die fachlichen Themen, aber auch für die Methoden- und Sozialkompetenz.

Die Sozialkompetenz lässt sich unter anderem mit dem MBTI®, dem Myers Briggs Typenindikator [1], einem Persönlichkeitsinstrument aufzeigen und stärken.

Agile@Moderation

Auch die Formen der Moderationen müssen sich der agilen Welt anpassen. Workshops werden zu dem, was ihr Name besagt- ein gemeinsames Arbeiten an der Sache. Die Teilnehmer sollen lernen, dass die Mitarbeit von jedem einzelnen gefordert wird. Der Moderator ist zuständig für den Prozess und den roten Faden. Er gibt Hilfestellung bei den Kreativitätstechniken und der Visualisierung.

Für die Inhalte bzw. die Erarbeitung der Inhalte ist das Projektteam verantwortlich. Das Selbstverständnis auch hier Verantwortung zu übernehmen, ist Bestandteil der inneren Haltung im agilen Umfeld.

Wenn Moderationen Erkenntnisfortschritt erzielen sollen, ist Vertrauen untereinander und Transparenz in der Diskussion eine Voraussetzung.

Agile@Kultur

Beim Lernen ist die Fehlertoleranz ein wichtiger Punkt. Die Fehlertoleranz funktioniert aber nur wenn es eine Fehlerkultur im Unternehmen gibt. Der Kulturwandel zu einem agilen Mindset ist das, was oftmals unter das Changemanagement fällt.

Strategien, Missionen, Visionen müssen das agile Denken und Handeln in den Mittelpunkt stellen und das geht nicht ohne die Menschen in Projekten. Wobei neben dem Projektteam auch alle internen und externen Betroffenen (Stakeholder) einbezogen werden müssen.

Für alle Projekte gilt es, sich die folgenden Fragen zu stellen:

  • Wem nutzt das Projekt?
  • Ist das Projekt tatsächlich notwendig?
  • Welche Bedeutung hat das Projekt im Unternehmen?
  • Welche Anforderungen soll das Projekt erfüllen?

Die Fragen schützen davor, mal eben aus einer Aufgabe ein Projekt zu machen.

Wie hieß es früher so schön: Wenn Du nicht mehr weiterweißt, gründe einen Arbeitskreis. Irgendwann ist dann aus dem „Arbeitskreis“ ein Projekt geworden.

Auch das ist Unternehmenskultur, Projekte nur dort aufzusetzen, wo diese Nutzen stiften.

Agile@Methode

Kommen wir zum siebten und letzten Punkt – die Methoden, von denen viele glauben, das ist Agilität.

Ja, natürlich gehören die Methoden dazu – aber diese sind nur Mittel zum Zweck. Und letztendlich ist es völlig egal, welche agile Methode ich benutzte – sie muss zum Unternehmen bzw. zur Unternehmenskultur passen.

Sind alle Projektteammitglieder und die Kunden so stringent, dass ich Scrum einführen kann? Denn Scrum ist stark prozessorientiert und funktioniert nur, wenn sich alle an die Struktur und den Prozess halten.

Oder wird das Kanban-Board genutzt, um ein Stück mehr Flexibilität unter anderem auch in der Reihenfolge Aufgaben zu haben?

Auch die Nutzung der Methode Lean Startup ist eine Möglichkeit. Hier wird der Fokus insbesondere auf die Geschwindigkeit, etwas auf den Markt zu bringen, gelegt. Dabei stehen bauen/entwickeln – testen – und daraus lernen im Vordergrund.

Auch Design Thinking kann eine Methode sein. Hier ist der Kunde stark einbezogen und es wird ein Prototyp erstellt, welcher immer mehr verfeinert wird.

Weitere Methoden sind die skalierten Rahmenwerke, auf die hier nicht weiter eingehen wird, da diese auf den o.g Methoden aufsetzen.

Agiler Eisberg

Zusammenfassend lässt sich Agilität 4.0 noch einmal am Agilen Eisberg darstellen:

 Agiler Eisberg

 

Die Werte und Prinzipien liegen unter dem Wasser und stellen die Kulturebene dar. Er zeigt auf, dass Methoden und Praktiken (doing agile) ohne Werte und Prinzipien (being agile) kein Fundament haben.

Agilität kann nur entstehen, wenn der Eisberg seine Fundamente hat – ohne Vertrauen, Offenheit, Respekt und Transparenz – also die Wertschätzung für den Menschen – gibt es keine Agilität im Unternehmen und in Projekten.

Fazit

Es gibt viele Aussagen und Meinungen zu Agilität. Agilität wird immer wieder anders bewertet. Für mich ergibt Agilität dann Sinn, wenn die genannten sieben Punkte zusammenkommen. Wenn Unternehmen verstehen, dass Agilität keine Methode ist, sondern für eine innere Haltung steht. Diese Haltung drückt sich in einer Unternehmenskultur aus, die Wert auf die Mitarbeiter, die Arbeit in Teams und eine vertrauensvolle Führung legt. Sie basiert auf einer Denkweise, die Fehler erlaubt und Lernen ermöglicht. Und natürlich nutzt sie auch Methoden – als Mittel zum Zweck.

In diesem Sinne: Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert doch!²  

Hinweise

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[1] MBTI® – The Myers-Briggs Type Indicator ist eine Marke oder eingetragene Marke der Myers & Briggs Foundation in den Vereinigten Staaten und anderen Ländern.

Mehr Informationen zu Cornelia Kiel und ihrer agilen Arbeit finden Sie auf der Webseite www.pins-performance.de.

Cornelia Kiel

Cornelia Kiel steuert Projekte intelligent und nachhaltig seit über 20 Jahren. Dabei setzt Sie auf unterschiedlichste Methoden: vom Wasserfall über V-Modell bis hin zu den diversen agilen Frameworks wie Scrum, Kanban oder SAFe – immer im Sinne des effizienten Projekts.
Ihre Kunden profitieren von ihrem außergewöhnlichen Erfahrungsschatz als Projektleiterin, ScrumMaster, AgileCoach und Moderatorin.
Am Anfang steht immer die Frage: Warum? – Schon als Kind hat sie ihren Vater damit zur Verzweiflung getrieben. Mit dieser Neugier kommt Cornelia Kiel mit Ihnen gemeinsam dem Sinn und Zweck Ihres Projekts auf die Spur. Ebenso wird die Frage nach dem Nutzen für Ihren Kunden beantwortet. Von diesem Ausgangspunkt gelangen Sie fokussiert an das Ziel Ihres Projekts.